IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第十一篇）
星期一, 11月 3rd, 2008泰坦尼克号当时碰撞（第八部分）之后，摇摇摆摆地始离冰架，重新开动引擎朝着Halifax出发了。船的所有状态表现良好，但是船以8节的速度航行了20分钟之后，最初决定是多么的错误越来越明显。向前航行给船造成了损伤，更多的水涌进了船舱。在水的压力下，最初没有发生碰撞的部分船体已经开始出现裂痕。海水在船内暴涨，慢慢灾难形成了。
Archive for the ‘project management’ Category
泰坦尼克号当时碰撞（第八部分）之后，摇摇摆摆地始离冰架，重新开动引擎朝着Halifax出发了。船的所有状态表现良好，但是船以8节的速度航行了20分钟之后，最初决定是多么的错误越来越明显。向前航行给船造成了损伤，更多的水涌进了船舱。在水的压力下，最初没有发生碰撞的部分船体已经开始出现裂痕。海水在船内暴涨，慢慢灾难形成了。
ITIL V3的现实检验
星期六, 09月 13th, 2008服务管理结构提出的新方法承诺能够解放IT主管们，让他们能够腾出精力致力于业务的创新。本文介绍了什么是承诺变成现实所必需的。 信息技术基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）的结构发布了新的版本，比较著名的就是ITIL®V3。新版本给了IT主管充分发挥其服务管理创造性的机会。很多ITIL的支持者都注意到，最新的指导手册作为ITIL第一和第二版本的扩展和改进，包括最初代表了服务生命周期各阶段的5个核心书籍，另外还有介绍服务生命周期的第6部分。V3版本从战略的角度描述了一个远景，未来IT与业务的结合和联合远比其他两个版本紧密。
需求管理错误和调整
星期六, 09月 13th, 2008Standish Group1995年发布的Chaos Report中，73%的项目都由于不充分的需求定义与分析而被取消或者以失败告终。同样Sequent Computer Systems1997年的一份研究表明，接受调查的500为IT经理中的76%在他们的职业生涯中都经历过失败的项目，而大部分的失败归结于不断改变的用户需求。在需求管理过程中，对需求定义的不准确、对用户提出需求的误解和传递错误、对非功能性需求的忽略都会造成需求管理的失败，进而导致整个项目的失败。
通过度量提高项目绩效
星期六, 09月 13th, 2008实行项目组合管理的公司比较注重项目之间的资源调配、资源平衡、利益取舍等决策层面的问题。良好实现项目组合管理的公司，运营过程中严格遵循企业内部认可的客观操作规程，项目管理方式非常规范，项目的管理体系也非常严谨。为了不断实现企业经营战略和保持企业的持续发展，这些企业就会不断的努力改进项目管理的各个方面，提高项目管理各个环节的绩效。为了提高项目管理水平，通常采用度量标准来提高项目管理各环节的效率和水平。
软件项目需求管理
星期六, 09月 13th, 2008这是一个强调流程的时代，许多论述软件开发流程、业务建模合重建的书籍和文献纷纷出版，评测和验证有效的软件开发流程的标准逐步普及和推广。社会和企业的发展对软件的依赖越来越深，进一步推动了软件开发流程的发展，系统质量得到提高。但是既然这样，那么今天频频发生的软件项目失败的案例如何解释？
项目管理的价值
星期六, 09月 13th, 2008财务会计、资产负债表、财务报告，成本分摊象X-射线检查一样，可以看出公司经营的内部”骨骼”情况。但是心脏病、癌症和帕金森综合症这些常见死因不能使用X-射线检查出来。营销失策和创新失败同样也只会在问题发生以后记录在财务报表上面。 ——Peter Drucker 随着组织中项目管理越来越盛行，项目管理的价值被用来判断对项目发起的 投入必要性。过去大多是事例都是涉及项目如何成功的故事。项目管理执行的商业判断依赖于项目投资回报的计算。但是ROI的计算并不能完全反映项目管理的真正价值。项目管理产生的其它的更多的有形或者无形的价值并没有显示在ROI的计算中。
没有遗漏的管理?
星期六, 09月 13th, 2008在软件开发过程中如果只有一条真理的话，那一定是:需求的变化是永恒的，需求不可能是完备的。需求的变更不一定是坏事，也有可能是商业机会，对市场敏感的人可以从变化中发现机会。 这是一个强调流程的时代，许多论述软件开发流程、业务建模合重建的书籍和文献纷纷出版，评测和验证有效的软件开发流程的标准逐步普及和推广。社会和企业的发展对软件的依赖越来越深，进一步推动了软件开发流程的发展，系统质量得到提高。但是既然这样，那么今天频频发生的软件项目失败的案例如何解释？
人员+项目=战略的执行
星期六, 09月 13th, 2008项目发起人和项目经理需要保持上层建筑的稳定性，以指导整个团队并保证项目可交付物整体完成。管理机构学报指出如果没有这种稳定性，项目成果就不可能和企业的战略和投资人的预期相一致。
建设有效的项目管理文化
星期六, 09月 13th, 2008有效项目管理文化不仅包括执行项目管理的理论，而且包括项目管理的执行艺术上和公司真正针对项目管理哲学的公司转化。 财务会计、资产负债表、财务报告，成本分摊象X射线检查一样，可以看出公司经营的内部"骨骼"情况。但是心脏病、癌症和帕金森综合症这些常见死因不能使用X射线检查出来。营销失策和创新失败同样也只会在问题发生以后记录在财务报表上面。
IT项目启示录–来自泰坦尼克号的教训（第10篇）
星期二, 07月 15th, 2008回顾泰坦尼克号的情况，与冰山碰撞之后（见第八部分）船体依然完好。没有人受伤，驾驶室传来的消息是，船的整体十分稳固。白星公司的主管Bruce Ismay为了面子和公司名誉犯下大错（见第九部分）。碰撞发生十分钟以后，也就是晚上11：50，Ismay催促重新启航，泰坦尼克号离开冰架费力前行。乘客们丝毫没有意识到危险，开船之后他们松了口气，根本没有把这个碰撞、潜在的危险和后果放在心上。